如何管理你的销售经理

如果您是企那么我知道您对内部销售经理承担了很多责任。在许多它们只是过去发生的事情的快照公司中，经理不仅负责寻找、雇用和培养成功的销售代表，还负责培训这些新销售代表它们只是过去发生的事情的快照以及继续培训现有的销售代表。销售经理还直接负责每月、季度和年初至今完成配额的情况。此外，经理通常负责报告每日、每周和每月的进度，激励销售团队，并对潜在客户资源、销售渠道和许多其他报告流程进行适当管理。当您将销售经理的所有职责和职责加起来时，您会发现这似乎令人难以承受，并引出了作为所有者的您的问题 – 您如何管理您的经理。

 对于大多数所有

者来们通过一系列有时称为 销售仪表板的销售指标来管理他们的经理和销售部门（还有很多其他名称，但我确信您知道我在说什么） 。这些仪表板有各种 萨尔瓦多手机号码列表 指标和统计数据，包括潜在客户转化百分比、每位代表和团队的成交百分比、管道数量和百分比、通话时间、通话次数等。这些指标对于预测收入和指导非常重要活动和销售线索分布，以及衡量当月和季度的销售趋势，但它们并不能完成您雇用经理的任务——推动销售。 上面列出的所有指标在推动销售方面都有一个致命的缺陷——它们只是过去发生的事情的快照。它们是您团队迄今为止所做工作的后视镜，因此，它们对于推动或改善当前的销售是无效的。这是许多企业主难以接受的一点，因为经验告诉他们，如果团队更加努力。

打更多的电话和联系

那么交易和收入题在于，增加的它们只是过去发生的事情的快照活动（例如增加 10% 的呼叫）并不会带来 10% 的业务增加。同样，这些指标虽然很重要，但并不是 原始评论 推动销售的因素。 这就是我们本文的重点。推动销售的不是围绕销售的活动（上面列出的指标），而是销售期间发生的决定结果的活动。这就是您的代表在勘探电话、回电期间所说的话，以及他们如何处理成交期间出现的异议和拖延。您的代表所说的话以及他们如何处理烟幕弹以及推迟第三次和第四次电话，决定了他们写的业务量。当谈到衡量这些关键活动时，大多数销售经理和企业主没有系统或流程来执行此操作，因此他们没有真正影响和持续改进销售业绩的方法。